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情境领导力- Situational Leadership

文章来源:文章来源 抓取时间:2019-06-19 14:24:49 浏览量:17 作者:帅汤007 返回文章列表

——    前  言    ——

  

近日,重读 Ken Blanchard 的情境领导力理论,Ken 提倡的情境领导力(Situational Leadership)重点强调领导者应根据被领导者的技能水平和责任感,进行动态而又积极地调整自己的领导风格,与被领导者为共同的绩效目标而合作。强调管理风格的灵活性,因人因事而异,对症下药;对下属发展水平的正确判断;以及与下属的共同合作完成绩效的同时,让下属得到全面发展。

个人觉该理论模型得对现实工作很有实际指导意义,于是在此基础上参考Wikipedia,MBA智库,以及知乎对情境领导力的相关知识进行整理归纳。

松下幸之助 如是说:当我的员工有100人时,我要站在员工前面指挥部署;当员工增加到1000人时,我必须站在员工中间,恳求员工鼎力相助;当员工达到万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。“


情境领导力在松下的这段话中得到了很好的诠释。


情境领导力 最早由行为学家保罗·赫塞博士(Paul. Hersey)提出,认为领导者应根据公司发展的不同阶段,规模大小,管理对象而随时改变领导风格及管理方式。回归到事物的主体,也就是“人”身上,情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本,以协作为导向的管理风格。


——    情境领导力模型    ——


情境领导力以企业战略为方针,通过制定目标,评估下属发展水平,应用适当的领导风格,并进行持续审查,从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。贯穿整个模型,对领导者至关重要的三个特点是:灵活性,判断力和合作


情境领导力模型主要包含四个步骤:

① 设定目标

② 评估发展水平

③ 应用领导风格

④ 定期审查


——    设定目标   ——


领导者根据其他的战略优先级,同员工共同制定目标。目标设定应符合SMART原则,目标设定不宜太多,尽量聚焦,FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 并确保与员工就所设目标,及其测量措施,审查周期达成一致。若不能一致,老板说了算。


目标设定的理论与知识变不再次赘述。关于SMART原则的解释,可以到MBA智库或者Wiki里面查阅。


——    评估发展水平   ——


发展水平(Development Level),也成为准备度(Readiness),当员工处于不同的发展水平时,他对于领导者行为的需求有所不同。

发展水平应的评估应尽量基于具体的目标进行,因为不同的目标,所需的技能是不一样的,因此就算同一个人,对于不同的目标,其发展水平也会是不一样的。如从事招聘工作的HR同事,对于招聘的目标,其发展水平很高;而如果让他去做从来没有做过的产品设计,则产品设计的发展水平则很低。


发展水平可根据员工的技能水平责任感两个因素进行评估。




——    领导风格   ——


领导风格,是指领导者的行为模式,主要由支持行为指导行为两两组合成4中基本领导风格。



——    应用领导风格   ——


领导者根据下属的具体目标的发展水平或准备度,应用适合的领导风格。这个步骤,对于领导者来说,判断力尤为重要。


  • 如新入职的员工,往往技能水平低,但充满自信且责任心强,可谓“初生牛犊不怕虎“,领导者若不能准确识别该员工发展水平,一味地鼓励支持,而没有适当指导,结果可能误入歧途。

  • 对于有一定经验的员工, 处于技能水平从低到中转变过程中,因为相关的经验让他明白自己不懂的还很多,往往会出现 ”望而却步“ 的状态,因此可能出现自信心不足或者”心有余而力不足“的状态。对于领导者,可以继续以指导为主,同时增加支持行为,以帮助重拾信心,提高责任度。

  • 对于处于中等发展水平的员工而言,因为其技能水平达到一定程度,无需太多指导,也正因为技能水平高,员工可能会出现 ”自傲“ 的状况,此时,应更多满足其心理层面的需求如赞许,表彰,授权/任命等支持行为,以避免人才流失。

  • 对于发展水平处于D4的员工,因其高超的技能水平与很强的责任心,可以全权委托。若对其不断加以干涉,结果就是抑制员工潜能的发挥,最终可能导致员工因无法实现价值而离开。



——    定期审查   ——


领导者根据项目进展情况,针对单个目标与员工共同定期核查发展水平情况,动态更新所需的指导程度与支持程度。该步骤,对于领导者来说,灵活性尤为重要。

  • 表现良好,进步

    • 处于D1时,增加支持,减少指导,领导风格由S1变为S2

    • 处于D2时,减少支持,减少指导,领导风格由S2变为S3

    • 处于D3时,无指导,较少支持,领导风格最终变成S4委托型

    • 处于D4时,调整目标设定

  • 表现不足,退步

    • 处于D4时,增加支持,领导风格由S4变为S3

    • 处于D3时,增加指导,领导风格由S3变为S2

    • 处于D2时,减少支持,增加指导,领导风格由S2变为S1

    • 表现平平,保持当前领导风格

      • 同员工一起确定发展水平和领导风格,若无法达成一致,老板做最终决定

      • 同员工一起更新目标


——    总  结    ——


情境领导力的中心思想是,领导者根据被领导者在某一特定时期,特定目标的技能水平和责任心程度而灵活调整自己的领导风格,从而使组织内的每个人员都能够为绩效合作,且得到成长,逐渐形成一个稳健的生态的企业环境。情境


领导力模型主要包含四个步骤:

① 设定目标,目标设定应与下属合作完成,并符合SMART原则。

② 评估发展水平,准确评估具体目标所对于的发展水平,是正确应用领导风格的前提。

③ 应用领导风格,选择正确的领导风格,让情境领导产生作用。

④ 定期审查下属的发展水平,以调整领导风格,重新设定目标。




—  完  —


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